Как рождается продукт. Часть 0: Идея

Прежде чем что-то строить, нужно понять, стоит ли вообще. Для этого потребуется честность с собой. Особенно когда идея нравится настолько, что неудобные вопросы хочется отложить.

На старте легко не разобраться с тремя вещами: есть ли рынок, откуда деньги и как это будет работать. Если прояснить их до запуска, вы хотя бы понимаете, на какой риск идёте.

Разберём по порядку.

Три причины, по которым закрываются проекты

42% участников старого исследования CB Insights назвали отсутствие рыночной потребности причиной закрытия. В этой выборке из 101 истории неудач закончились деньги у 29%, проблемы с командой отметили 23%. Это разбор закрывшихся компаний, поэтому переносить проценты на все стартапы нельзя. Причины могли сочетаться.

Начнём с рынка. У продукта могут быть хороший интерфейс, сильная команда и понятная идея. Но люди в принципе не готовы за него платить. Либо проблема, которую он решает, существует в слишком маленьком масштабе.

Фаундеры часто думают, что рынок у их идеи бездонный. На деле его ещё предстоит найти.

Оценить рынок сложно. Это одна из самых трудных задач при запуске. Если вы пока не понимаете, как это делать, сначала разберитесь, потом идите запускать.

Следующая причина - закончились деньги.

Бизнес кушает деньги, а доходов ещё нет. В IT модель может не генерировать прибыль первые годы. Чем меньше операционные расходы на старте, тем дольше вы продержитесь. Хорошо, если первую стадию можно пройти одним-двумя людьми. Команду из восьми человек придётся кормить независимо от того, появились клиенты или пока нет.

Второй момент: если вы не понимаете разницу между операционной прибылью и окупаемостью, отложите запуск и разберитесь. Один-два месяца подготовки сами по себе рынок у вас не отберут. А если за это время отобрали, что там был за размер рынка?

Третья причина - команда.

В эту категорию могут попадать разные управленческие ошибки. По моим наблюдениям, пока рынок существует и деньги остаются, часть таких ошибок можно исправить. При отсутствии спроса даже удачная перестановка людей не создаст покупателей.

Идея против гипотезы

Самое распространённое заблуждение в предпринимательстве - принимать идею за гипотезу. Это разные вещи.

Идея - «было бы классно, если бы все носили наши шляпы». Размытая, эмоциональная, ни к чему не обязывает.

Гипотеза - это конкретный сегмент, конкретная боль, конкретное решение, конкретные деньги. «Вот эта аудитория сейчас решает вот эту проблему таким способом за такую сумму. Мы можем сделать это лучше, быстрее или дешевле».

Если вы можете чётко ответить на вопросы «кто, сколько, за что и почему заплатит», вы уже думаете правильно. Пока ответа нет, над гипотезой ещё придётся поработать.

Идей много, они часто похожи у разных людей. Инвестора интересует, кто способен реализовать замысел: понимает ли команда рынок, проблему и способ заработать.

Я объясняю это условной лестницей ценности:

• идея - $1;
• реализация - $10;
• продажа - $100;
• масштабирование - $1 000 000.

Суммы здесь - авторская иллюстрация, а результат никто не обещает. Смысл в другом: по мере перехода к реализации, продажам и масштабу растут сложность задачи и требования к команде.

Там, где начинаются серьёзные деньги, начинаются серьёзные сложности.

CustDev: правила, которые почему-то игнорируют

CustDev, или customer development, стал таким популярным словом, что его смысл почти потерялся. Все говорят, что делают кастдев. А потом задают человеку вопрос: «Вы бы пользовались вот таким продуктом?»

Человек может согласиться из вежливости. Его позвали, он хочет поддержать разговор, ему проще сказать «да». Для решения о запуске этого мало.

Начните с трёх вопросов:

1. С какой проблемой вы сталкиваетесь?
2. Как вы решаете её сегодня?
3. Что в этом способе вас не устраивает?

Пока речь идёт о жизни клиента. Презентация вашего продукта подождёт.

Если проблема, которую называет человек, совпадает с той, которую вы собираетесь решать, хорошо. Дальше разбирайте её на составные части и смотрите, где именно вы можете вмешаться.

Ещё один важный момент - пользовательский путь. Даже когда вы решаете задачу быстрее и лучше, резкая смена привычки усложняет внедрение. Люди консервативны. Чем меньше вы меняете знакомый им способ действий, одновременно улучшая результат, тем легче им попробовать ваш продукт.

Jobs to be done: посмотрите на продукт правильно

После CustDev есть смысл оценить продукт через Jobs to be done. Посмотрите, какую работу он выполняет в жизни клиента.

Человек покупает дрель, потому что ему нужно отверстие в стене. Заказывает доставку, потому что хочет получить еду дома через 30 минут.

Когда вы понимаете эту работу, становятся понятнее ценность продукта и реальные конкуренты. Среди них будут и непрямые: клиент уже как-то справляется, даже если вашей категории сервисов пока не существует.

Один-два месяца на такой анализ могут уберечь от нескольких лет движения в неправильном направлении. Удовольствие от собственной идеи помогает начать. Дальше потребуется понимание того, зачем она другому человеку.

Как оценить рынок и не обмануть себя

TAM, SAM, SOM - три уровня оценки: весь рынок, доступный вам сегмент и реальная доля, на которую можно претендовать.

С первыми двумя обычно проще: данные по рынку и сегменту часто можно найти. Проблема начинается с третьего.

Типичная ошибка звучит так: «Рынок 16 триллионов, если мы займём 1%, мы богаты». За этой арифметикой пока отсутствует ответ, почему клиенты выберут именно вас.

Возьмите свой сегмент. Найдите пять крупнейших игроков. Посмотрите, какую долю они занимают и что остаётся остальным. Затем разберитесь, почему первые стали первыми, а другие работают в меньшем масштабе.

Допустим, в вашем расчёте лидеры занимают 70-80%, а остальное делят несколько десятков компаний. Изучайте этот остаток: где есть место, какие клиенты недовольны, чем вы можете быть лучше небольших конкурентов. Так появляется реалистичная оценка доступного сегмента. Соотношение долей здесь - условный пример, для вашей ниши нужны собственные данные.

Отсутствие конкурентов тоже требует объяснения. Возможно, вы действительно увидели новую потребность. Возможно, люди просто не готовы за это платить. Проверить второй вариант стоит до того, как первый станет основой бюджета.

Идти за мечтой или за деньгами?

Честный ответ многим не понравится.

Если бизнес для вас прежде всего способ зарабатывать, оценивайте рынок по доступным возможностям. Известность ниши и удовольствие от темы сами по себе ничего не говорят о шансах нового игрока.

Условно: если в одном сегменте успешно работают 10% компаний, а в другом 0,1%, разница заслуживает внимания. Это пример логики выбора, а для конкретных отраслей такие доли нужно отдельно исследовать.

Производители арматуры вполне могут хорошо зарабатывать, даже если в детстве мечтали о другом. А желающих делать компьютерные игры много. Популярная тема ещё не даёт новичку хорошую экономику.

Выбирайте рынок по математике. Эмоции всё равно останутся: вам предстоит жить с этим бизнесом.

Если же деятельность важна сама по себе, деньги могут стать следствием того, что вы делаете хорошо. Это тоже понятная мотивация. Полезно заранее признать её и учесть в своих ожиданиях.

И один совет для молодых. Если вы хорошо разбираетесь в современных инструментах продвижения, коммуникации и работы с аудиторией, присмотритесь к старым рынкам. Нормальный маркетинг может помочь компании на рынке сварки так же, как цифровому сервису. Всё решает качество работы с людьми, которые готовы покупать.

Про юнит-экономику и LTV

Юнит-экономика важна, но превращать её в самоцель бессмысленно. Стоимость привлечения клиента меняется при смене инструмента, предложения, структуры и канала. На старте её нужно оценить хотя бы для проверки: сходится ли модель в принципе.

LTV - денежная ценность клиента за всё время отношений с бизнесом. Продолжительность этих отношений влияет на показатель вместе с выручкой и затратами на обслуживание. Для сравнения с затратами на привлечение полезно считать ценность с учётом маржи. Такое понимание соответствует определению customer lifetime value.

И здесь многое зависит от того, насколько хорошо вы делаете свою работу. В строительстве, разработке и любом сложном сервисе важно ещё и то, как вы решаете проблемы. Они будут. Всегда. Клиент видит, уходите вы от них или доводите дело до результата. Это влияет на повторные покупки и продолжительность отношений.

Простая проверка: разделите ожидаемую маржинальную ценность клиента за период отношений на стоимость его привлечения. Если привлечение обходится дороже этой ценности или съедает её даже в оптимистичном сценарии, модель требует пересмотра.

Проверьте три сценария: позитивный, средний, негативный. Если экономика сходится хотя бы в среднем, есть с чем работать.

Главное

Работа над продуктом начинается с честного ответа на три вопроса:

1. Есть ли рынок, достаточно большой, чтобы в нём жить?
2. Кто и почему будет платить - с конкретной логикой и расчётом?
3. Выдержит ли бюджет до точки безубыточности?

Если на все три есть внятные ответы, стоит двигаться дальше. Если пока нет, лучше потратить ещё месяц на анализ, чем год на проект с непроверенными основаниями.

В следующей части разберём MVP: как проверить основную гипотезу с минимальными затратами.